La RCM HF es una organización de tipo CARISMATICA[i], animada
y conducida por el Pbro. Héctor Pernía.
Dentro de la Organización de la RCM HF, el SDPD está ubicado como
estructura de servicio de la Dirección General.
El SDPD es una estructura que le permite a la RCM HF, el resguardo de
toda la información generada para la formación apologética; asi como toda la
Gestión Misionera desarrollada, tanto a nivel nacional como internacional.
Un organización, incluye la idea del orden NORMATIVO; lo cual lo
distingue de un grupo de chat social. En esta, se establece la división del
trabajo para la realización de funciones específicas, tanto para superiores
como subordinados (como es arriba, es abajo). Existe la jerarquización de
autoridades a diferentes niveles para garantizar el ORDENAMIENTO de la Gestión
y la ejecución efectiva del servicio apostólico.
Somos parte de un sistema altamente influenciado por el entorno.
El SDPD es el ente encargado de administrar los bienes (publicaciones)
que ofrecen los misioneros de la RCM HF, al Pueblo de Dios.
ENTORNO INMEDIATO (Clientes); se encuentran en el mundo, son aquellos
quienes se nutren de los realizado por la RCM HF y documentado por el SDPD.
¿Que se entiende por Asesoría/Consultoria?: Ente encargado para
suministrar conocimientos pra la mejor utilizacion de los recursos.
La RCM HF funciona dentro de un ENTORNO TURBULENTO; ya que, cambia muy
rápidamente. Conviene avanzar hacia un entorno más estable (prospección), que
se caracterice por ser simple, estático y de baja incertidumbre; lo cual
redundará en paz y seguridad (remite al 12-08-2017).
Tomado de: Objetivos, entorno y estrategias empresariales - tema 2.
Disponible en: http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-2.pdf
Material Bibliográfico
referencial: Teoría Organizacional – Texto UNA (Tomos 1 y 2)
FECHA: 11-08-2017
MÉTODO PARA ESTABLECER
RELACIONES
Siempre existe una triangulación (relación) que gira en torno a quienes
están orando.
Aritméticamente hablando se mueve una variable equis (MFC) por:
Elevación (asciende) + (se suma); o por
Sustitución (desaparece) – (se resta)
Para ello, se puede aplicar, cualquiera de los siguientes métodos:
-
La Descomposición en sus factores primos
(elementos comunes y no comunes)
-
La reducción o simplificación.
Para el caso que nos ocupa veremos el desplazamiento vectorial del
valor esquís (MFC) en la pendiente mb
Y = mx + b (fórmula de la pendiente)
La fórmula de la recta = Ax + By + C = 0
A: es el elemento que se desplaza
B: el nivel que desea alcanzar
C: Elemento fijo o referencia
0: El resultado de la relación
Fecha: 12-08-2017
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS CON LA TÉCNICA DEL MANEJO DE CONFLICTOS
Manejo de conflictos, habilidad básica del directivo
El manejo de conflictos se considera, por especialistas del management,
como una de las habilidades principales que debe tener un directivo, en
cualquier área que se desempeñe.
“Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque
esto suele tener consecuencias dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito
debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una
confrontación constructiva y vivificante del conflicto” Folberg.
En una encuesta internacional realizada a inicios de los años noventa,
se preguntó a 1500 directivos de empresas de tres continentes ¿cuáles serán las
habilidades principales que debe tener el directivo del siglo XXI? Las respuestas
más reiteradas fueron:
Formulación de estrategias.
Dirección de recursos humanos.
Negociación y solución de conflictos.
Mercadotecnia y ventas.
Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta, por
el “Centro Europeo para la Formación de Directivos”, con sede en Madrid, entre
sus consultores en diferentes capitales europeas dio resultados parecidos, pero
en otro orden:
Formulación de estrategias.
Dirección de marketing.
Dirección de recursos humanos.
Negociación y solución de conflictos.
En ambas, el manejo de conflictos, se sitúa entre las cuatro primeras
habilidades, para una dirección efectiva.
Entre las razones que fundamentan esto, pueden señalarse: la dinámica
de los cambios que se producen en el entorno en el que actúan las
organizaciones, por su celeridad y profundidad, son generadoras potenciales de
confrontaciones; la transferencia, a los niveles inferiores, de un conjunto de
decisiones, buscando mayor capacidad de respuesta a situaciones cambiantes;
nuevos enfoques sobre la gestión de los procesos de trabajo, que implican la
integración de equipos “multidisciplinarios”, con especialistas de diferentes
perfiles y culturas de trabajo; las llamadas “estructuras planas”, que reducen
los niveles de dirección promoviendo una mayor celeridad en la toma de
decisiones.
Fisher, uno de los especialistas más conocidos en el tema de
negociaciones dice: “…el conflicto de intereses en una industria en
crecimiento. Todas las personas quieren participar en decisiones sobre
problemas que les afectan; pero cada vez menos personas están dispuestas a
aceptar decisiones dictadas por otros…”.
Con estos enfoques, la dirección de las organizaciones debe centrarse
en atender las llamadas “interfases”, lo que algunos especialistas denominan
los “espacios en blanco”, que son los puntos en que se interconectan diferentes
partes de un proceso, o la propia entidad con el entorno. En estas condiciones,
el directivo asume una posición más de mediador, que de árbitro, lo que
requiere determinadas habilidades para manejar situaciones de confrontación.
Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio
que se ha producido en el enfoque sobre los conflictos en el ámbito
organizacional. De considerarlos como algo que debe evitarse y que puede
resultar nocivo y destructivo para las organizaciones, los conflictos se
interpretan como un fenómeno normal, inevitable y que pueden constituir
oportunidades, si se manejan en forma productiva.
Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar
resultados, afectar relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la
organización y llegar a destruirlas. Pero, también pueden: revelar
deficiencias, expresar “crisis de desarrollo” (cuando el crecimiento no ha
estado acompañado de cambios de estructura y de procesos de trabajo);
evidenciar errores en decisiones; ofrecer señales de problemas que, de
superarse, proporcionarían buenas oportunidades de mejoramiento. Mainiero y
Tromley expresan un criterio más optimista sobre los conflictos cuando señalan
“…no debemos temer al conflicto, pero reconocemos que hay una manera
destructiva de tratarlos y, también, una manera constructiva. El conflicto,
como momento en que aparecen las diferencias, una de ellas puede ser una señal
de salud, una profecía de progreso…”.
Tipos de conflictos
En los textos sobre “Administración”, o “Comportamiento organizacional”
se identifican tres tipos de conflictos: los intrapersonales, que surgen como
consecuencia de insatisfacciones y contradicciones “dentro” de las personas;
interpersonales, que surgen de enfrentamientos de intereses, valores, normas,
deficiente comunicación, entre las personas. Finalmente, los conflictos
laborales, u organizacionales, que surgen de problemas vinculados con el
trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre individuos, grupos,
departamentos, etc.
Los especialistas en administración se ocupan de los dos últimos, es
decir, los interpersonales y los organizacionales, que son una forma particular
de los primeros. En el nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales,
estos se clasifican en: funcionales y disfuncionales. Los funcionales son los
que pueden contribuir, si se manejan adecuadamente, al funcionamiento y
desarrollo de las organizaciones. Los disfuncionales son los que crean
dificultades, que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la
organización.
Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la
fuerte presencia de estos son factores disfuncionales. La ausencia de
conflictos puede generar la inercia de las organizaciones, pues la falta de
confrontación de criterios limita la generación de alternativas, la
identificación de nuevas formas de hacer las cosas, la complacencia con “lo que
hacemos” y, con esto, propiciar la disminución de la eficiencia y de la
competitividad.
La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de
esfuerzos, la confrontación se sobrepone a la colaboración y la cooperación
que, en algunas actividades, resulta fundamental para la obtención de resultados.
Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre
competencia y conflicto cuando señala “…Existe competencia, cuando las metas de
las partes en conflicto son incompatibles, pero no pueden interferirse entre
sí. Por ejemplo, dos equipos de producción pueden competir por ser el mejor
(evidentemente, uno sólo puede ser el primero). Si no hay posibilidades de
interferir con la obtención de la meta por parte del otro, existe una situación
de competencia. Pero, si hay esa posibilidad, se tratará de una situación de
conflicto…”.
Métodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia
Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos, los especialistas en
“management” sugieren que los directivos pueden utilizar tres métodos, o
estrategias, para enfrentarlos:
1. Reducir el conflicto
Cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que puede
perjudicar la marcha de la organización y sus resultados.
Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las
metas y recompensas que resulten “competitivas”; por otras que demanden
cooperación entre las partes; situar a las partes en situación de “amenaza
común” (“si no nos unimos, perecemos juntos”); hacer cambios organizacionales,
que eliminen las situaciones que pueden generar confrontaciones.
2. Resolver el conflicto
Cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto,
porque su permanencia puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede
utilizar tres estrategias:
Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”. En
la práctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a
lo que los especialistas llaman “conflicto oculto o latente”.
Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como “árbitro”,
aplicación de determinadas regla, la compensación, entre otras.
Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y
encontrar una solución que las satisfaga, actuar como mediador.
3. Estimular el conflicto
Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la
organización, poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los cambios
que resulte necesario realizar.
Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto están:
acudir a personas ajenas a la organización (que no pierden nada poniendo en
evidencia las cosas que pueden mejorarse); apartarse de las políticas
habituales; reestructurar la organización; alentar la competencia interna,
entre otros.
Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del
dirigente
Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se
encuentran: desavenencias por la forma en que están distribuidos los recursos
(equipos, presupuesto, autoridad); malas comunicaciones; diferencias en las
expectativas (sobre tareas, metas, jerarquía); la estructura organizativa, con
imprecisiones de roles, tareas y la interdependencia de trabajos; así como las
diferencias interpersonales en valores, posiciones, intereses, personalidades.
En el Taller sobre Manejo de Conflictos me gusta utilizar un poema de
Martí en el que dice:
“Triste es no tener amigos, Pero más triste debe ser el no tener
enemigos, Porque el que enemigos no tenga, señal es que no tiene: Ni talento
que haga sombra, Ni carácter que impresione, Ni valor temido, Ni honra de la
que murmuren, Ni bienes que se codicien, Ni cosa buena que se le envidie”.
Dos conclusiones pueden extraerse de esto:
Que la envidia es una fuente de conflictos, y
Que la ostentación, que puede generar envidia, también puede ser una
fuente de conflictos. De ambas cosas debemos cuidarnos.
A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer
los directivos en el manejo de conflictos, los especialistas clasifican las
posibles causas de conflictos en una organización de la siguiente forma:
1. Conflictos basados en intereses,
Que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por diferentes
personas o grupos; intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de
trabajo, la forma en que se evalúa el trabajo y las personas. Las posibles
intervenciones de los directivos que se recomiendan en conflictos de este tipo
son: definir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas,
concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas, así como
desarrollar soluciones que integren los intereses de las diferentes partes.
2. Conflictos estructurales
Por la percepción de autoridad y poder desiguales; distribución no
“justa” de recursos; factores ambientales que dificultan la cooperación. En
estos casos, las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan
son: definiciones precisas de tareas, autoridad y responsabilidad; cambios de
roles; reasignación de recursos y controles; establecer procesos de toma de
decisiones que resulten aceptables para las partes; modificar estilos de
influencia, menos “coerción” y más persuasión.
3. Conflictos de valores
Por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones; diferentes
percepciones sobre las mismas cosas; metas y valores específicos diferenciados.
Las posibles intervenciones de los directivos pueden dirigirse a: permitir a
las partes diversidad de enfoques y, en determinados casos, estimular esto;
identificar “superobjetivos” que puedan compartir las partes, o que estimulen
la eliminación de sus diferencias; eliminar la definición del problema en
términos de “valores”.
4. Conflictos de relaciones
Por comunicaciones pobres; comportamientos negativos reiterados entre
las partes; fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones. Entre las
recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos casos están:
clarificar las percepciones; establecer procedimientos, reglas generales e
intercambios entre las partes; promover la expresión de emociones, de
sentimientos legítimos; propiciar comunicaciones efectivas; cambio de
estructura y de roles.
5. Conflictos de información
Por ausencia o limitaciones de información; diferentes criterios sobre
lo que es más relevante; diferencias en los procedimientos de valoración, de
las decisiones y de las situaciones. En estos casos, las posibles
intervenciones de los jefes pueden dirigirse a: acordar cuáles son los datos
más importantes; precisar el proceso de recolección y distribución de
información; utilizar expertos “opiniones externas”.
Estilos y estrategias en el manejo de conflictos
Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de
conflicto. Su comportamiento de “respuesta personal” es lo que se denomina
“estilo en el manejo de conflictos”. El enfoque sobre este tema mas difundido
en la bibliografía sobre administración es el que formularon en los años
setenta Thomas y Kilmann.
Según este enfoque, los “estilos de manejo de conflictos” se mueven en
relación con dos dimensiones: el interés (prioridad) por las metas propias y el
interés por las personas (relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron en
su “Grid Gerencial” como liderazgo “centrado en las tareas (resultados)” o
“centrado en las personas”.
De la combinación de estas dos dimensiones, se identifican cinco
estilos de manejo de conflictos; forzar, ceder, evitar (eludir), comprometer o
colaborar.
En el estilo “Forzar” el comportamiento se centra en luchar por
defender (obtener) los intereses o metas propias, con independencia de la
afectación de los de la otra parte, o de las relaciones entre ambas.
En el otro extremo, el estilo de “Ceder” se aplica por las personas que
valoran más las relaciones que “presionar” para obtener los resultados propios.
Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo de “Evitar
(eludir)” tratan de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del
conflicto. Por lo general, temen las consecuencias que puede tener enfrentar el
conflicto, no se sienten preparadas para abordarlo, o consideran que deben ser
resueltos por otros con más posibilidades.
En el estilo “Comprometer”, se trata de encontrar una solución “de
compromiso” en la que cada parte ceda algo, lo más habitual es “dividir las
diferencias”.
Las personas en las que prevalece el estilo de “Colaborar” tienden a
trabajar con la otra parte, para encontrar soluciones que satisfagan los
intereses de ambos, lo que requiere explorar los asuntos en conflicto para
encontrar soluciones de “ganar-ganar”. Aunque este podría ser el estilo
preferido para enfrentar los conflictos, solo es posible cuando ambas partes
están dispuestas a compartirlo.
Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las
personas tienen posibilidades de “moverse” en los cinco estilos. No obstante,
las investigaciones demuestran que cada cual tiene sus preferencias, que en
última instancia son las que determinan su comportamiento.
Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las
cuales es más efectivo un estilo determinado y, con esta información, saber la
“estrategia” (estilo) que debemos aplicar.
Según los especialistas, las situaciones en las cuales son más
efectivos cada uno de estos estilos pueden resumirse en lo siguiente.
Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de “Forzar” cuando: es
necesaria una decisión rápida; hay cuestiones importantes en las que hay que
tomar decisiones impopulares; o contra personas que pueden aprovecharse de
comportamientos mas “flexibles”, por considerarlos una debilidad.
Es recomendable la estrategia de “Evitar (eludir)” cuando es algo no significativo;
el costo de la confrontación puede ser superior a lo que se pueda obtener al
enfrentarlo; cuando no tenemos toda la información sobre el problema; o es algo
que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros.
La estrategia de “Ceder”, se recomienda cuando: comprendemos que
estamos equivocados o cometimos un error (esto nos da mas autoridad en el
futuro); el asunto es mas importante para la otra parte que para nosotros y el
“costo” que tenemos que pagar no es significativo; así como para obtener
aceptación en asuntos posteriores más importantes para nosotros.
La estrategia de “Comprometer”, puede resultar conveniente cuando ambos
“oponentes” tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes;
para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; o cuando la
competencia y la colaboración no tienen éxito.
La estrategia de “Colaborar” se recomienda para: integrar intereses y
criterios de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfacción solo es
posible con la cooperación de ambos; lograr adhesión, al incorporar intereses
en consenso; resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una
relación; o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Esta
estrategia solo es posible cuando ambas partes la comparten.
Como conclusión general, se puede plantear que ningún estilo o
estrategia es necesariamente el “mejor”. Su efectividad dependerá de nos
propongamos, lo que podamos alcanzar y de las circunstancias en las que se
mueve el conflicto. Una presentación, obligadamente resumida, de estos
conceptos solo pretende informar al lector que el tema de manejo de conflictos
organizacionales ha sido objeto de muchas investigaciones en los últimos años y
que, a partir de esto, se ha ido generando un conjunto de enfoques y
“herramientas” que pueden contribuir a mejorar las habilidades de los
directivos en el manejo de diferentes situaciones de confrontación.
Fecha: 07 de Septiembre del 2017
PROPUESTA DE
MEJORAMIETO CONTINUO ISO 9000-2017
Fig 1
Fig 2
========================================================================
╔═══🕯RCM HF🕯═══╗
*Fecha*:
Martes, 05 de septiembre del 2017.
Bajo la
iluminación del
evangelio del día y la
inspiración del Santo
Espíritu que
nos conduce en esta hermosa obra del Señor, siguiendo la voz del Pastor que la guía se tiene
a bien comunicar los resultados arrojados del Informe de Gestión Misionera
N° 12, próximo a
presentar ante la rectoría mayor, en
la persona de Monseñor Mario
Moronta, por parte del Director General, Pbro. Héctor Pernia, a saber:
Ante todo y
con un profundo sentimiento de beneplácito, la Dirección General hace extensivo a todos los miembros de
esta instancia, pilares de la misión, un sentido agradecimiento por la maravillosa
labor que han desempeñado durante
el Plan de Reordenamiento Conjunto, su empeño y dedicación ha rendido frutos cuantiosos dignos de este pequeño pero
emotivo reconocimiento ante los hombres, pero grande y maravilloso, ante los
ojos del Buen Padre Dios, pues es hermoso ver bajar de las montañas los pies
de los mensajeros de la paz (Rom 10, 15). Por eso te invito a que reavives el
don de Dios que recibiste por la imposición de mis manos. Porque Dios no nos dio un espíritu de
timidez, sino un espíritu de
fortaleza, de amor y de buen juicio (IITim1, 6-7). Que el Señor continuo
manifestando su mayor honor y gloria en ustedes, sus elegidos, que han
blanqueado sus vestiduras con el fruto de su esfuerzo y dedicación (Ap 14,
1-5).
Los
resultados del último
informe de Gestión
evidencian un avance altamente significativo en lo concerniente a la
implementación del Plan
de Reordenamiento conjunto, tales como la normalización de gran
parte de las instancias operativas de la RCM HF, donde ya se cuenta con todos
los instrumentos requeridos para un funcionamiento idóneo como
son: Manual de Normas y Procedimientos, Plan de Trabajo y Organigrama
Funcional. Existen así mismo,
dependencias que están incursas
en dicho proceso y otras que todavía no han iniciado; lo cual ha permitido detectar
que han existen algunos quistes (focos de perturbación) dentro
de la estructura que ameritan ser saneados, en aras de asegurar el flujo
oportuno y la calidad de los recursos de evangelización que se
ofrecen al Pueblo de Dios, así como los recaudos propios de la Gestion Misionera
para la toma de decisiones de manera oportuna.
Es por
ello, que la Dirección General
ha convenido iniciar un proceso de adecuación orientado a dinamizar
las líneas de acción de la RCM HF de manera de asegurar la calidad de la acción
misionera en el servicio de evangelización que se ofrece al Pueblo de Dios.
A tales efectos, a continuación se presenta el Plan de Trabajo
desarrollado para llevar a cabo dicha propuesta:
PLAN DE TRABADO DIRECCION GENERAL HF (PDT-DG-HF)
Paso 1: Recopilación de la Información para Diagnosticar la situación
actual de la RCM HF, en cuanto al reordenamiento de los niveles organizativos y
las estructuras de servicios. Para ello se requerirá solicitar a todas las
instancias operativas la siguiente documentación:
a. Manual del Nivel/Servicio
b. Plan de Trabajo
c. Organigrama
Observaciones: En aquellos niveles o servicios donde no exista habrá de
generarse.
Paso 2: Organización y análisis de la Información Organizativa de la RCM
HF
Paso 3: Establecer/Diseñar la línea de acción orientándola a la consolidación
del Modelo de Reordenamiento Conjunto de la RCM HF
Paso 4: Puesta en práctica o Implementación del Reordenamiento de la RCM
HF
Paso 5. Consolidación del Manual Operativo General de la RCM HF
Considerando los señalamientos expuestos por la DG, se conviene iniciar
la exploración en el CEPF y de manera simultánea con los demás niveles
organizativos y estructuras de servicio, de acuerdo al esquema previamente
acordado durante conversación del pasado miércoles 30 de agosto del 2017. a
saber:
*ORGANIZACIÓN Y GLOSARIO DE LA RCM-HF*
_A partir del Plan de Ordenamiento Conjunto_
*ORGANIZACIÓN GENERAL DE HF
(Glosario)*
Nos organizamos en tres niveles de animación y servicio misionero:
1) Servicios Directivos
2) Servicios Generales
3) Líneas de Expansión Misionera – LEM
Así se desglosa la organización en cada uno de estos niveles:
1)*Servicios directivos:*
▪ Rector General
▪ Junta Directiva
▪ Concejo Consultivo (Aun no se ha creado)
▪ Dirección General
2)*Servicios Generales:*
▪ Servicio de Oración Permanente - *SOP-HF*
▪ Servicio de Documentación y Procesamiento de Datos – *SDPD*
▪ Centro de Elaboración de Publicaciones de Hospitalitos de la Fe –
*CEP-HF*
▪ Servicio de Recepción Misionera de Hospitalitos de la Fe – *SRM-HF*
▪ Escuela de Formación On Line de Hospitalitos de la Fe – *EFO-HF*
3)*Líneas de Expansión Misionera:*
▪ Hospitalitos de la Fe Proyecto Vuelve a Casa - *Hf-PVC*
▪ Hospitalitos de la Fe Web - *Hf-Web*
▪ Hospitalitos de la Fe Telefónica – *HF-Tel*
▪ Hospitalitos de la Fe Impresos - *Hf-Imp*
Cabe
destacar, que esta propuesta será llevada a cabo por el SDPD, como servicio
encargado de resguardar todo lo concerniente a la Gestión Misionera
de la Misión, de
manera consensuada con la Dirección General.
A tales
efectos, ya se ha iniciado, de manera conjunta, entre la Coordinación del CEPF
y el SDPD, la respectiva exploración de dicho servicio y las estructuras que lo
conforman.
La Dirección General
cuenta con los siguientes instrumentos operativos:
·
Marco
General del POC
·
Organigrama
de la Junta Directiva
·
Objetivo,
Misión y Visión del
SRM-HF
·
HF-WEB:
Organigrama, Ordenamiento, Plan de Trabajo
·
HF-TELEFONICA:
Organización Interna,
Guía, Recurso
de Bienvenida
·
HF-IMPRESOS:
Manual, Organigramas
·
CEPF:
Manual, Plan de Trabajo, Elenco de Propuestas Misioneras a desarrollar,
Organigrama
·
SDPD:
Manual, Plan de Trabajo, Organigrama
Empero,
dichos recursos, están en su
mayoría
desactualizados o fuera del enfoque del POC, es por ello que se requiere del
apoyo de TODOS LOS COORDINADORES de servicio y/o LEMS para iniciar la adecuación de los
mismos y la generación de
aquellos recursos que no existan.
Agradeciendo
de antemano aquellas iniciativas que puedan, de modo armonizado, dentro de las
instancias de su competencia, ir emprendiendo para la actualización y pronta
adecuación de todas
las instancias operativas de la RCM HF, mientras se presenta, selectivamente
por instancia, las acciones correctivas a emprender en función del
objetivo planteado, _y esperando contar su consabido apoyo y oración_, quedo
de ustedes eternamente agradecida, su hermana en Cristo
*_Mary
Ramos_*
Por
*Jesucristo*, _Nuestro Señor_
========================================================================
╔═══🕯S.D.P.D.🕯═══╗
<<RCM-HF>>
Mis muy queridos hermanos
Fecha: Jueves, 07 de septiembre
del 2017.
A los COORDINADORES DE SERVICIOS
Y/O LEMS, a saber:
Objetivo: Solicitar a todos los
coordinadores en envió, de acuerdo a los lineamientos POC con la actualización
de las siglas de la RCM HF, los instrumentos operativos, tales Como:
A) Manual de Operaciones:
_Contentivo de: _
• Definición.
• Misión,
• Visión,
• Organización
(Descripción de cargos/servicio que prestan quienes la conforman; las áreas de
servicio misionero que lo conforman).
• Funcionamiento,
• Organigrama,
• Indicadores
de Gestión
B) Plan de Trabajo orientado la
implementación del Manual de trabajo
C) Organigrama de Forma piramidal
invertida
Presentación del Cronograma de
Trabajo del SDPD:
Semana 37
Periodo del 11/09 al 15/09
Paso 1: Presentación de
Instrumentos Operativos por parte de los Coordinadores de Servicios y/o Lem:
Semana 38:
Período: del 18/09 al 22/09
Paso 2: Organización y análisis
de la Información Organizativa de la RCM HF
Semana 39:
Período del 25/09 al 29/09
Paso 3: Establecer/Diseñar la
línea de acción orientándola a la consolidación del Modelo de Reordenamiento
Conjunto de la RCM HF
Semana 40:
Período del 02/10 al 06/10
Paso 4: Puesta en práctica o
Implementación del Reordenamiento de la RCM HF
Semana 41:
Período del 09/10 al 14/10
Paso 5. Consolidación del Manual
Operativo General de la RCM HF
Actividades para el día
07/09/2017: Por Orden a la Organización de la RCM HF
A) Se inicia el Diagnostico de la
Situación actual de los Niveles Directivos:
Persona Contacto: Alirio Riera
Asunto a tratar:
1. Instrumentos Operativos de la Junta Directiva
2. Escuela de Formación On-Line: Presentación de propuesta de
incorporación al proyecto para la puesta en marcha a partir del 15/09/2017
En relación con el Punto 1:
Solicitar Instrumentos Operativos de la Junta Directiva
En caso de Existir: Adecuar a la
luz de los Indicadores presentados en el Informe de Gestión N° 12
En caso contrario: Elaborar
anteproyecto de los mismos, los cuales deberían contener:
•
Definición.
• Misión,
• Visión,
Organización (Descripción de cargos/servicio que prestan quienes la conforman;
las áreas de servicio misionero que lo conforman).
• Funcionamiento,
• Organigrama,
• Indicadores
de Gestión
• Plan
de Trabajo orientado la implementación del Manual de trabajo
• Organigrama
de Forma piramidal invertida
A nivel de la Dirección General:
Persona: Pbro. Héctor Pernía
Asunto a tratar:
Presentar Propuesta de
organigrama circular (líneas expansivas)
«Para que todos sean uno»
(Jn 17, 21)
.... 🕊....
S.D.P.D. Red Católica Misionera
HOSPITALITOS🏥DE LA FE
Llega a donde🏃 tú estés
========================================================================
╔═══🕯RCM HF🕯═══╗
*Fecha*:
Jueves, 07 de septiembre del 2017.
*_ESQUEMA
PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN
LA ACCION EVANGELIZADORA_*
_Todo
proceso normado debe contemplar las siguientes actividades_
*Criterios
para la Normalización*
1⃣Alcance
2⃣Referencias
normativas
3⃣Términos y
definiciones
4⃣Contexto de
la organización
5⃣Liderazgo
6⃣Planificación
7⃣Soporte
8⃣Operaciones
9⃣Evaluación del
desempeño
🔟Mejora
Fuente:
http://www.nueva-iso-9001-2015.com/
*_Para que todos seamos uno (Jn 17, 21)_*
*Dirección General RCM-HF*
========================================================================
╔═══🕯RCM HF🕯═══╗
*Fecha*:
Jueves, 07 de septiembre del 2017.
*_CRITERIOS
PARA LA REALIZACION DEL SERVICIO MISIONERO_*
_Todo
proceso normado debe contemplar las siguientes actividades_
*Criterios*
1⃣Planificación y control
operacional.
2⃣Requisitos
para las publicaciones y servicios misioneros.
3⃣Diseño y
desarrollo de las publicaciones y servicios misioneros.
4⃣Control de
los procesos, productos y servicios suministrados externamente.
5⃣Producción y provisión del
servicio.
6⃣Liberación de las
publicaciones y servicios misioneros.
7⃣Control de
las salidas no conformes.
Fuente:
http://www.nueva-iso-9001-2015.com/
*_Para que todos seamos uno (Jn 17, 21)_*
*Dirección General RCM-HF*
Fecha: 13-09-2017
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS
DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Hay muchas ciencias que comparten cuatro objetivos:
describir, entender, predecir y controlar ciertos fenómenos, incluso el entorno
organizacional. Estos son los objetivos del comportamiento organizacional:
El primer objetivo es describir sistemáticamente cómo se comportan las personas en
condiciones distintas. Lograrlo permite que los administradores se comuniquen
con un lenguaje común respecto del comportamiento humano en el trabajo.
Un segundo objetivo es entender por qué las personas se comportan como lo hacen. Los
administradores se frustrarán mucho si sólo pudieran hablar acerca del
comportamiento de sus empleados sin entender las razones subyacentes. Por ende,
los administradores interesados, aprenden a sondear en busca de explicaciones.
Predecir el
comportamiento futuro de los empleados es otro objetivo del comportamiento
organizacional. En teoría, los administradores tendrían la capacidad de
predecir cuáles empleados serán dedicados y productivos, y cuáles se
caracterizarán por ausentismo, retardos o conducta perturbadora en determinado
momento (de modo que sea posible emprender acciones preventivas).
El objetivo último del comportamiento
organizacional es controlar, al menos en
parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo. Los
administradores son responsables de los resultados de rendimiento, por lo que
les interesa de manera vital tener efectos en el comportamiento, el desarrollo
de habilidades, el trabajo de equipo y la productividad de los empleados.
Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las de sus
trabajadores, y el comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr dicho
propósito.
Algunas personas temen que las herramientas del
comportamiento organizacional se usen para limitar su libertad y privarlas de
sus derechos. Aunque ello es posible, también resulta improbable, ya que las
acciones de los administradores están sujetas a revisiones profundas. Los
administradores tienen que recordar que el comportamiento organizacional es una
herramienta humana para beneficio de los seres humanos. Se aplica de manera
amplia a la conducta de las personas en todo tipo de organizaciones, como
empresas, organismos de gobierno, escuelas y organizaciones de servicios. Donde
haya organizaciones, existe la necesidad de describir, entender, predecir y
mejorar la administración del comportamiento humano.
VALORES ORGANIZACIONALES
Definición
Los valores organizacionales es un elemento clave
por los que se rigen las personas que colaboran y los empleados que trabajan
junto para poder obtener el mismo objetivo puede ser para una empresa, compañía
o una institución donde los valores organizacionales sean efectivos y así los
miembros del grupo deben ejercerlos por las convicciones propias y no por
establecimientos donde cada persona tiene que estar seguro de que actúa bajo
las normas de conducta que le puede favorecer tanto a él como al resto del
grupo.
Estos valores pueden perjudicar o puede favorecer
de manera directa la realización de las funciones propia del grupo porque están
relacionados con la construcción de un ambiente de trabajo sano que permite que
el ser humano se desarrolle de una manera profesional, donde los valores tienen
el objetivo de dar razón o motivo al personal de modo que puede mejorar y así
la empresa, compañía o institución pueda avanzar.
En una compañía los valores organizacionales son
apropiados para ser llevado a la práctica ideal por todos y se puede llegar a
convertir en una empresa con un nivel de tendencia a participar en cualquier
rivalidad para conseguir un fin de igualar o superar sus logros que están
basados en principios sólidos y únicos.
En el área de los valores organizacionales está
conformado por la honestidad, trabajo de
equipo, lealtad, respeto, eficacia, calidad, responsabilidad, justicia, Los
valores organizacionales, orden y limpieza, creatividad e innovación.
La
honestidad, es el que indica la sinceridad y transparencia en los actos de
las personas.
La eficacia,
es la que realiza o cumple con los trabajos para poder lograr el objetivo que
desea.
Trabajo de
equipo, es favorece el compañerismo, la humildad, la disponibilidad y la
comunicación con todos personas que desempeñan un cargo o trabajo de la
empresa.
Creatividad
e innovación, favorece un ambiente donde se facilita la generación e
implementación de las ideas y reconocimientos, creando una organización que
tiene la capacidad de responder a los cambios de lo que rodea.
Responsabilidad,
es cuando tienen que cumplir con las funciones encargadas.
Justicia,
es cuando una persona recibe un castigo por algún daño siendo prudente en actos
y en las tomas de decisiones.
MODELOS
DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Modelo de
custodia: Surge a partir del reconocimiento de los gerentes de los sentimientos
de insatisfacción, inseguridad y frustración de los empleados frente al modelo
autocrático.
Se comenzaron programas de bienestar social para
los empleados, con el objeto de brindarles seguridad. Se basa en los recursos
económicos, necesarios para ofrecer todos los beneficios. Luego, la orientación
de la gerencia es hacia el dinero. Se genera dependencia del individuo a la
organización. Necesidades satisfechas son de manutención y el desempeño es de
cooperación pasiva. Ventajas: brinda satisfacción y seguridad a los
trabajadores. Desventaja: no logra una motivación efectiva. Los trabajadores
producen muy por debajo de sus capacidades y no están motivados para
desarrollarlas a niveles más altos. Se sienten complacidos, pero no
satisfechos.
Modelo de
apoyo: Depende del liderazgo. A través de éste, la gerencia crea un clima
que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de
realizar en conjunto con los intereses de la organización.
La orientación gerencial es la de apoyo al empleado
en su desempeño; sus papel es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y
ejecutar su trabajo. El resultado psicológico en los empleados es un
sentimiento de participación y colaboración en las actividades de la
organización. (“Nosotros” en lugar de “Ellos” al hablar de la organización ).
Este modelo funciona mejor en países más ricos
Modelo
colegiado: es una útil prolongación del modelo de apoyo. El término
colegial o colegiado, alude a un grupo de personas con un propósito común.
Encarnación del concepto de equipo, este modelo se aplicó inicialmente con
cierta amplitud en laboratorios de investigación y entornos de trabajos
similares, aunque actualmente es aplicable a una extensa variedad de sitaciones
de trabajo.
Este modelo depende de la generación por parte de
la dirección de una sensación de compañerismo con los empleados, teniendo como
resultados que los colaboradores se sientan útiles y necesarios. La orientación
administrativa se dirige al trabajo en equipo. La dirección funge como el entrenador
a cargo de la creación de un equipo de gran calidad. La respuesta de los
colaboradores a esta situación es la responsabilidad. El resultado psicológico
del modelo colegial en los colaboradores es la autodisciplina. Dado que se
saben responsables de sus actos.
Modelo
sistémico: Consisten en la aplicación secuencial de conceptos entrelazados
que nos permite comprender el funcionamiento dinámico de una comunidad laboral
en una fábrica, unidad de producción o conjunto de empresas en cierta
localidad, Por consiguiente el desempeño que pueda tener una organización está
enmarcado en lo que se conoce como “sistema”, este término se define por
contener un conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que
interactúan entre sí para lograr un objetivo.
Para el logro de las metas es necesario analizar
algunos aspectos fundamentales de un sistema, en particular hay que detenerse
en los siguientes aspectos:
· las funciones propias de cada sistema;
· las estructuras en él identificadas y los
procesos estructurales;
· los
estados sistémicos, o sea, las condiciones en las cuales puede llegar a
encontrarse un sistema.
FUNCIONES
SISTEMICAS:
La operatividad del sistema, pasa por manejar u
operar una cantidad elevada de actividades, las cuáles se vinculan con un grupo
fundamental de actividades indispensables para el desenvolvimiento del sistema,
que son las funciones.
Las principales funciones sistémicas son: · La introducción de recursos
identificados y adquiridos en el ambiente externo, denominadas funciones de
inmisión. · La transformación de los recursos introducidos en el sistema, es
decir, funciones de transformación. · La emisión de los recursos transformados,
o sea, la función de emisión, donde los recursos transformados se restituyen al
medio ambiente. · Las actividades de depósito interno de una parte de los
recursos utilizados en los momentos de escasez ambiental de recursos. Ésta
conoce como función de depósito. · Las actividades de control que buscan
orientar el sistema hacia unos objetivos determinados. Esta es una función de
gobierno del sistema, que selecciona los objetivos y lo guía hacia su
consecución. · Las actividades de regulación que mantienen constantes, dentro
de ciertos márgenes críticos, las variaciones de los flujos de los recursos. La
función de regulación desempeña una tarea de monitoreo o control y señala la
superación de los umbrales críticos, relativos a los flujos internos y externos
de recursos. · La reproducción necesaria para superar el decaimiento y
deterioro al que se somete un sistema. La función de reproducción restablece y
sustituye los componentes del sistema que se desgastan y deterioran con el paso
del tiempo. · El transporte necesario para trasladar los recursos al interno
del sistema. La función de transporte sirve, por ejemplo, para trasladar los
recursos de un punto a otro dentro del sistema y durante el desarrollo de las
diversas funciones.
Estas funciones están presentes en todos los
sistemas y pueden ser identificadas en una empresa o unidad productiva.
Modelo
autocrático:
Fue el modelo prevaleciente durante la Revolución
Industrial. Se basa en el poder; los que controlan deben tener el poder para
exigir. La gerencia se orienta a una autoridad oficial y formal, que se delega
por derecho de jefatura a aquellos a quienes se aplica. La gerencia cree que
sabe lo que hace y los empleados deben seguir sus órdenes. Los empleados deben
ser persuadidos y presionados, la orientación de estos se dirige a la
obediencia al jefe, no al respeto por éste.
Tomado de: http://conceptodefinicion.de/valores-organizacionales/
El líder carismático es aquel que tiene la capacidad
de generar entusiasmo en los trabajadores, es elegido por la forma en que da
entusiasmo a las otras personas, destaca por su capacidad de seducción y
admiración. Este líder puede dar muy buenos resultados a la empresa así como
cambios y resultados en la empresa ya que es capaz de hacer que los
trabajadores den lo máximo de sí.
Son visionarios e inspiradores, tienden a hacer buen
uso de la comunicación no verbal y estimular a los trabajadores. El grupo se
reúne en torno al líder por su gran capacidad de comunicación y su carisma.
Son capaces de cambiar incluso las necesidades, valores,
objetivos o aspiraciones de los trabajadores. Un gran problema es que sus errores se perdonan y sus logros se
mitifican no permitiendo ser objetivo en torno a los resultados que ofrece o a
sus capacidades. Les cuesta más llevar relación con personas con la motivación
para el logro elevada.
CARACTERÍSTICAS
DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO
Es capaz de modificar la escala de valores,
creencias y actitudes de sus seguidores
Tiene gran capacidad de convicción
Es buen motivador
Es capaz de asumir riesgos
Puede llegar a utilizar medios innovadores y no
convencionales
Crea admiración
Tiene visión de futuro
Tiene buena capacidad de persuasión
Genera confianza
Es inconformista
Se sacrifica por la empresa
Es positivo
Un líder carismático puede ser altamente beneficioso
para una empresa si es capaz de conseguir que los trabajadores hagan lo que
requiere con su carisma, con su encanto, sin que estos se sientan manipulados.
Para ello ha de saber jugar bien sus herramientas y debe dar buen ejemplo. Si
sus trabajadores están dispuestos a hacer algo por el negocio él debe estar en
disposición de hacer aún más.
Contar con un líder carismático en una organización
tiene sus claras ventajas, pero también puede tener sus riesgos o perjuicios.
Comentamos algunos de sus beneficios y posibles riesgos.
VENTAJAS DEL
LIDERAZGO CARISMÁTICO
Ante un cambio de liderazgo, genera menos conflictos
que otros tipos de liderazgo
Genera mucha más motivación en los trabajadores
Como la motivación es mayor, el rendimiento
empresarial también tiende a serlo
El clima laboral mejora
Une al grupo alrededor de él
Es un buen recurso ante cualquier transformación de
una organización
Los éxitos son compartidos
DESVENTAJAS
DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO
Sus errores suelen ser perdonados
Sus logros pueden ser excesivamente alabados
Puede llegar a anular a las personas
Puede llegar a crear dependencia
El líder tiene mucho peso en el equipo
Un líder carismático puede conseguir los objetivos
empresariales que se proponga con ayuda de su equipo, ya que es capaz de cualquier
cosa por conseguirlo. La empresa se encuentra siempre en constante crecimiento
porque no es capaz de conformarse, porque después de conseguir los objetivos
requeridos quiere más y va a por más. Puede ayudar a favorecer el cambio y las
mejoras constantes en la empresa.
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